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潜规则代替明规则深圳华章mba小编精选案例 B企业是一家拥有多年经营历史的民营企业，随着企业前进脚步的加大，员工已过百人，在业界也算是小有规模，而B企业的管理却始终停留在“作坊”式的层面。对此，B企业的李总深感不安，于是下定决心对企业进行全面改革。
说到改革，B企业的那些“元老”中，已无让李总满意之才。这些“元老”在市场上个个能征善战，但要做起企业运营管理可就变得捉襟见肘起来。于是，李总决定增设总经理办公室，总管公司的人事、行政要务，希望借此来逐步推动整个公司的改革。
经过半年多的精挑细选，胡经理脱颖而出，成为B企业总经理办公室的经理。胡经理来到B企业所接手的第一项要务就是绩效考核。绩效考核是李总长久以来十分关切，同时也寄予厚望的一项工作，所以从下达任务的那天起，起，李总便与胡经理三日一小谈、五日一大谈，保持“必要沟通”。胡经理一方面仔细观察了解公司现存的一些问题，另一方面与各部门经理沟通阐述自己对于绩效的看法与观点，以便制定出更为精准的绩效考核，并使之在企业管理中发挥应有的功效。霎时间公司上下议论纷纷，总经理办公室更成为公司内的焦点区域。三个月过去了，胡经理的绩效工作不断遇到阻力，尤其是那些元老们，他们似乎对绩效充满了敌意，而这股敌意又似乎不完全来自于绩效本身。胡经理已经感觉到绩效考核问题在元老那里寻求支持已成奢望。正所谓:天无绝人之路，与其临渊羡鱼，不如退而结网！于是，胡经理又开始在公司里的“新生代”寻求力量，并很快达成了“阵线联盟”。
李总为了表示对胡经理的支持，在此后召开的中、高层大会上痛斥那些“绩效落后分子”，以强硬的态度力排众议，而此时“阵线联盟”也随之产生了预想中的推动作用，在胡经理的带动下，“新生代”也纷纷表示对绩效考核的支持与认可，使得绩效考核“行”与“否”的问题明朗化，而且终决定先从销售部开始执行。
于是，胡经理开始了下一步的工作，即设定绩效指标。B公司销售部分为三个行业组:一组的个人销售实力普遍较弱，认为应该完全以考核团队业绩为主，否则就拒绝考核；二组个个是销售好手，认为绩效考核应该完全以个人业绩为主，否则就是在打击工作积极性；三组销售实力强弱参半，更是意见不一，已经发展到内部不和。李总虽积极支持考核团队业绩，但对于考核个人业绩也默不作声。胡经理为了能够平衡各销售组之间的矛盾，便制订了几套绩效方案，但终因为无法让所有人满意而无一得以推行。
与此同时，形势也发生了戏剧性的转变，由于绩效方案迟迟不定，元老们纷纷提出诸多质疑，两位“新生代”负责人--一组经理与二组经理也彼此视如仇敌，而对推行绩效考评制度原本持强硬态度的李总，在态度上也开始产生了微妙的变化。半年过去了，面对众多的指责与非议，面对即将无功而果的绩效考核，胡经理一筹莫展。制度分析从上面的案例中，我们不难看出胡经理的绩效考评工作可谓困难重重、举步维艰。说到这里，我们不禁要问，是什么让胡经理“身陷囹圄”？与其说胡经理是输在工作能力上，不如说是输在企业的潜规则上。
在企业中，总有一些部门或者个人由于存在利益上的关联，而结成某种利益群体，有的公司将此现象称为“小团体”。这种小团体为了自己的私利，虽然表面上“支持”公司的规章制度，但在小团体利益受到损害时，便会结成利益共同体，抵制公司制度的实施。伴随B企业经营规模上的扩大，原先的粗放式经营模式急需改进，而这在某种程度上可能会损害依赖于原先利益模式的“元老”群体，因此当公司宣布要进行绩效改革时，遭遇了“元老”们不同形式的抵制与破坏。同时，由于“新生代”中一组与二组在利益上的难以调和，使得胡经理原先赖以依靠的“新生代”内部矛盾也凸显出来，终使得B公司的绩效方案被搁浅。
此外，由于企业的制度不健全，或者即使有了制度，但在强大的潜规则面前，总是处于下风。比如职务升迁时，虽然公司制度框架内提倡“德才兼备”“用人唯贤”，但公司内由于人际关系的作用，一些主管人员还是会着力培植自己的亲信，或者基于一定利益关系提拔或贬低一些下属，这些都不不利于公司内部人力资源的优化配置。在一个企业内部，如果任由潜规则盛行，则是一件很危险的事情，轻则动摇员工对公司的信心、降低企业的凝聚力，重则危及企业的生存与发展。企业管理中，一定不要忽视潜规则，对于那些产生负能量的潜规则，要追究其产生根源，并将其根除，只有这样，才能进一步清除公司规范化管理的障碍。
制度建议 深圳华章mba小编认为针对企业内部存在的潜规则，我们一定要分清其性质，决不可姑息纵容。有的企业管理者暂时未看到一些潜规则的危害，便对企业内部的潜规则睁一只眼闭一只眼，中国有句古话“千里之堤，毁于蚁穴”，如果任由潜规则在企业内部滋生蔓延，终必将对企业制度产生很大的冲击，甚至有可能使制度形同虚设。所以，一个企业的领导者或管理者，有必要在企业内部树立一股正气，推动公司的健康发展。那么，我们应该怎样在公司内部抵制潜规则、消除潜规则呢？
1.进一步完善企业规章制度 很多时候，潜规则盛行，是因为公司的相关制度缺位或者不完善，在制度体系内形成真空，于是，潜规则趁机挤入。所以，我们在制定制度时，一定要统筹考虑，尽可能对公司发展中遇到的问题有个应对方案，并在制度中明确地体现出来。在今后遇到这样的问题时，我们还要拿出制度来处理，让公司的各项事务尽可能有章可依，逐步减少对“人治”模式的依赖。事实证明，凡是那些制度不完善、严重依赖老板管理的企业，由于公司上下经常都是围着老板转，使得潜规则盛行成风；而那些依靠制度进行规范化管理的企业，潜规则便在很大程度上被抑制，公司运营也会比较健康、规范。
2.对于一些性质恶劣的潜规则，要重拳出击 一个公司内部在分化出若干小的利益群体后，意味着潜规则就要在公司或者部门内部肆虐。这些小团体在推动公司发展的同时，还在尽力满足自己小圈子的私利，有时甚至不惜牺牲公司的利益。作为管理者，对于一些性质恶劣的潜规则，一旦发现，决不能听之任之，而要重拳出击，及时刹住这股不正风。
3.建立员工监督机制
企业中既然有潜规则，那么就会有从中获利的人，也会有从中受害的人。鼓励员工举报潜规则，并重视员工的监督与反馈，只有这样，才能让潜规则无处可藏。潜规则怕见光，对潜规则进行曝光，可以大限度地打击潜规则。
以上是深圳华章mba小编整理的潜规则代替明规则的内容。